Change

Veränderungsmanagement als Weg aus der Krise

von Wolfgang Rath

Täglich sind wir einer Informationsflut ausgesetzt. Medien beunruhigen uns mit Schreckensnachrichten und auch der Staat zwingt uns dazu, uns Reformen anzupassen. Das alles geschieht in einem Tempo, mit dem wir kaum schritthalten können. Die Konsequenz daraus ist, dass wir ständig uns selbst und unser Tun neu ausrichten müssen.

Leben im Wandel

So kommt dem Zitat „Das einzig Beständige im Leben ist der Wandel“ gerade in unserer Zeit ein hoher Stellenwert zu.
Aus dem beruflichen Umfeld kennen wir das Gefühl, dass irgendetwas in der eigenen Organisation nicht stimmt. Der Eindruck, dass die bisherigen Strukturen und Abläufe nicht mehr zufriedenstellend sind, bleibt allerdings häufig diffus. Die Ursachen können vielfältig sein: die gesellschaftliche und politische Landschaft hat sich verändert, das eigene Anliegen ist nicht mehr klar, der Druck zur Professionalisierung und Perfektion wächst. Die Aufgaben nehmen zu, aber die Strukturen verändern sich nicht mit und bei den Beteiligten entsteht ein Gefühl der Überforderung, Frustration ist die Folge.

Die Organisation als Ganzes

Wer ist am System eines Unternehmens oder einer Abteilung beteiligt? Diese Frage ist komplex, denn Organisationen müssen als Einheit betrachtet werden, die wiederum eingebettet sind in andere Organisationen und mit diesen in Wechselbeziehungen stehen. Soll der Veränderungsprozess erfolgreich sein, müssen alle Beteiligten die Wünsche und Hoffnungen in das Zukunftsbild einbringen können. Schließlich geht es nicht nur um technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, vielmehr geht es um zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen – kurz um die Organisationskultur.

Bei allen Veränderungen werden die menschliche Befriedigung und optimale Aufgabenerfüllung gleichwertig behandelt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer im Zusammenhang mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt gesehen.

Wichtig im gesamten Prozessverlauf ist die Einbindung aller relevanten Beteiligten des Systems.

Ablauf eines systemischen Veränderungsprozesses

1. Diagnose
"Wo stehen wir?"
Die eigenen Modelle werden hinterfragt: Von welchen Überzeugungen lassen wir uns leiten? Unter welchen Rahmenbedingungen haben sich diese Überzeugungen herausgebildet? Wie sind wir zu dieser Einschätzung gekommen? Gelten diese Annahmen noch? Welche Strategien haben Mitbewerber?
Betroffene werden zu Beteiligten gemacht. Sie bewegen sich außerhalb der etablierten Spielregeln, versuchen Chancen und Bedrohungen aus der Umwelt zu erkennen und ihre Kernkompetenzen zu definieren.
2. Optionen entwickeln
"Wohin wollen wir?"
Eine Vorstellung des Neuen wird entwickelt: Welche alternativen Handlungsmöglichkeiten gibt es. Was können wir angesichts der voraussichtlichen Marktentwicklung mit unseren Kompetenzen tun? Welche Kundenbedürfnisse sind bemerkbar? Welche neuen Kompetenzen wollen wir aufbauen? Welche neuen Produkte, neuen Kundengruppen wären möglich?
In dieser Phase werden Optionen ausgearbeitet.
3.Auswahl und Bewertung
"Was werden wir anders tun?"
Die Optionen werden abgewogen und bewertet: Welche Optionen basieren auf unseren Kernkompetenzen? Auf welchem Feld haben wir eine Chance? Welche Option mobilisiert die meiste Energie?
4. Umbau von Strukturen und Prozessen
"Was genau werden wir anders machen?"
Veränderungsprozess brauchen eine Quantifizierung der gewünschten Ergebnisse und eine Festlegung von Meilensteinen. Auch Widerstände müssen einkalkuliert werden.
5. Steuern und prüfen
"Beobachten, wie sich was verändert"
Dazu braucht es Steuerungs- und Controllingsysteme. Maßnahmenpakete für die einzelnen Bereiche müssen geschnürt werden. Was ist z.B. an Marketingaktivitäten, Personalentwicklung, präventivem Lernen der Organisation notwendig, was ist bei z.B. bei Kundennetzwerken oder Wissensmanagement zu tun.

Prozesse begleiten – Spannungen lösen

Ein Veränderungsprozess mit all seinen Beteiligten bewegt sich in einem Feld vielfältiger Unternehmensziele, Abteilungsziele, persönlicher Ziele und Bedürfnissen ihrer Mitglieder sowie Anforderungen des Umfelds, in dem die Organisation eingebettet ist (Markt, gesellschaftliches Umfeld). Diese Ziele und Bedürfnisse sind teilweise gegenläufig und können nicht alle gleichermaßen optimiert werden. Das bedeutet für die Führungskraft, dass sie in verschiedenen Spannungsfeldern agieren muss. Häufig werden die Spannungsfelder in Form von unangenehmen inneren Konflikten spürbar. Die Spannungsfelder können nicht ein für alle Mal gelöst werden. Dafür gibt es keine Patentrezepte, jedes Spannungsfeld muss individuell ausbalanciert werden.

Damit die Motivation bei den MitarbeiterInnen für den gesamten Verlauf aufrecht bleibt, ist es notwendig, möglichst schnell Veränderungen umzusetzen und zu leben. Auf der anderen Seite braucht Entwicklung Zeit. „Heiße Eisen“ brauchen sensibles Umgehen und ein gutes Timing.

Veränderungen gehen immer mit Emotionen einher, was in der Praxis grundsätzlich unterschätzt und verleugnet wird. Dadurch wird nicht nur kostbare Energie verspielt, sondern der Erfolg grundsätzlich gefährdet. Externe Beratung bringt die Kompetenz in das Unternehmen, den Veränderungsprozess zielgerichtet, erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Primawera begleitet seit 15 Jahren Unternehmen und Organisationen bei Veränderungsprozessen.

Ansprechpartner: Wolfgang Rath (zum Profil) und Mag. Gerhard Maier (zum Profil)

Kontakt: office@primawera.com
Tel.: 0316-811727